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这家修手机的公司估值达10亿,每天能接5000单,日营收超200万
2018-11-03 10:23 作者:屈丽丽 来源:中国经营报

“核算后,我们认为只要线上服务做到一定规模,平均下来单均成本(不包括管理成本)如果不亏钱,就先干了再说,因为要寻求变化就要有一个尝试的过程。”王源对记者说。

转型后的商业模式是建立一间约200平方米的中央管理中心。管理中心职能就是集中管理和仓储,维修工程师像滴滴司机一样分布在城市里的各个地方,像公司的加盟者,以自己的技术和时间换取报酬。

从公司运营角度来看,这相当于至少节省了六七十家店的装修、房租和人工成本。从用户角度看,则节省了用户跑路以及在维修店内等待时间的成本。

转型后的商业模式在提升公司效率的同时也改善了客户体验。

商业模式转型能否成功的另一个问题是服务标准化。

服务标准化首先就要达到价格的标准化。闪修侠中央管理中心的工作人员向记者介绍说,“线下维修是用户把机子拿来才当面告诉价格,而线上服务不同,必须要有一个标准明确的价格。价格又是一个很敏感的问题,必须公平合理。”

工作人员坦言,定价其实跟行业经验有关。由于之前公司在线下已经修了十几万台手机,可以基于历史经验对关键问题进行梳理分类。这些经验积累起来后的大数据就可以进行预测定价,其实也是闪修侠的核心竞争力。

闪修侠创始人王源

获客途径

口碑传播才是最好的获客手段

在早期进行系统梳理的时候,闪修侠几乎尝试过各种方法获客:先是用互联网的方式进行获客,比如用KOL(意见领袖)大号做营销等,发现收效甚微;买流量,效果也不好;又尝试投电台广告,一样没效果。

没办法,王源想到了地推。上门洗车、美甲都在搞地推,闪修侠用了“免费贴膜做地推”的模式,结果一天贴2000张膜出去后,大半个杭州(闪修侠所在地)都以为闪修侠是贴膜公司。这又是一个巨大的错误。

闪修侠几乎穷尽了一切能用的办法,花了不少“学费”,最终才发现上门服务的运营模式完全不同于互联网产业原有的流量经济模式。

传统互联网的商业模式很简单——买流量,然后将流量转化为用户,用户付费了之后就形成了闭环的商业模式。

但上门服务不能硬套在流量模式上,主要原因在于用户对于新的商业模式还没有形成消费习惯,而培养用户习惯也不是短时间能解决的。

最终,王源发现了口碑的重要性,“大多数找上门来的用户都是朋友修了之后觉得不错,推荐之后产生了新的订单,所以决定加强口碑传播,将推荐的作用力不断延伸、不断加强。”

经纬中国的投资人肖敏对记者表示,经纬中国投闪修侠,就是从修手机开始。当时张颖手机坏了,问同事哪里能修,同事推荐了闪修侠。用过之后,发现服务很好,而且基本都能达到标准化的要求。“只要有标准化的服务,就能达到口碑传播的效果。”肖敏说。

对于如何获客,王源总结了两类人:

1.有影响力的人,这些人多是媒体人,因为媒体人本身就自带传播属性;

2.互联网人,因为互联网人往往在他的圈子里相对有公信力。

事实证明这个判断非常正确,在闪修侠前1000个用户中,500个是浙江广电的用户,500个是阿里的用户。

*除《中国经营报》署名文章外,其他文章为作者独立观点,不代表伟德国际唯一官网—Welcome立场。

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